THEMA

INDRINGENDE ANALYSE DELOITTE WERKCULTUUR FISCUS

Er moet nog flink wat veranderen aan de cultuur bij de Belastingdienst. Medewerkers willen meer gehoord worden en er is een grote afstand tussen de verschillende hiërarchische groepen binnen de organisatie. Dat blijkt uit het gepubliceerde rapport van Deloitte die in opdracht van voormalig staatssecretaris Menno Snel de cultuur binnen de fiscus hebben onderzocht.

Bestaande plan herijkt

De twee nieuwe staatssecretarissen Vijlbrief en Van Huffelen hebben het onderzoek afgelopen maandag naar de Kamer gestuurd. 'De analyse van Deloitte is indringend en onderstreept voor ons de noodzaak van een steviger aanpak.' Het bestaande plan van aanpak wordt daarom herijkt. 'De omschrijving van de huidige en gewenste cultuur vormt samen met de aanbevelingen belangrijke vertrekpunten om aan de vervolgaanpak te werken.'

De huidige cultuur

De analyse op de huidige cultuur biedt de volgende inzichten, schrijft Deloitte in het onderzoek:

  • Bij de Belastingdienst voelen medewerkers een sterke betrokkenheid bij het eigen werk en team, ze zijn loyaal aan de dienst en zijn trots op het maatschappelijk belang wat zij dienen. Naast trots is echter ook pijn en schaamte voelbaar die worden veroorzaakt door de negatieve beeldvorming van de organisatie in de externe omgeving. Medewerkers voelen zich minder verbonden met de organisatie als geheel.
  • Medewerkers zijn zeer collegiaal, steunen elkaar en werken binnen teams goed en doelgericht samen. De meerderheid van de medewerkers geeft aan dat ze openlijk zichzelf kunnen zijn op de werkvloer en dat individuele verschillen binnen de werkomgeving worden geaccepteerd. Veel medewerkers geven echter het signaal dat er minder sprake is van een bespreek- en aanspreekcultuur. Daarmee is er ook minder ruimte voor feedback. Daarnaast is de mate van verbinding, samenwerking en kennisdeling tussen teams en directies lager dan binnen de eigen eenheden.
  • Medewerkers voelen een sterke behoefte om meer gehoord te worden door de top van de organisatie en de politiek-bestuurlijke omgeving.
  • Er is afstand voelbaar tussen verschillende (hiërarchische) groepen binnen en buiten de organisatie, waarbij in mindere mate zicht is op en begrip voor elkaars belangen en drijfveren. Voornamelijk de top versus de werkvloer en de organisatie versus de politiekbestuurlijke omgeving komt veelvuldig naar voren tijdens gesprekken.
  • De organisatie stuurt onder andere vanuit een bedrijfseconomische focus op resultaat. In de belevingswereld van veel medewerkers lijkt kwantiteit -gericht op aantallen en snelheid- bij leidinggevenden van veel directies vaak prioriteit te krijgen boven kwaliteit en inhoud.
  • Medewerkers geven aan dat er angst binnen de organisatie bestaat om risico’s te nemen en afgerekend te worden op fouten. Medewerkers hebben tevens de beleving dat er geen transparantie binnen de organisatie bestaat over het maken van fouten.
  • Medewerkers hebben de beleving dat niet iedereen binnen de organisatie open staat voor de andere meningen en/of ideeën. In diverse sessies en gesprekken is veelvuldig naar voren gekomen dat een deel van de medewerkers gemakkelijk kritiek en wantrouwen uit, maar niet altijd zelfreflectie lijkt te hebben of verantwoordelijkheid neemt.

Gap analyse

De vergelijking van de huidige cultuur en de gewenste cultuur bij de Belastingdienst biedt volgens Deloitte de volgende inzichten:

  • Burgers en bedrijven centraal: Medewerkers geven aan weinig ruimte te voelen voor het centraal stellen van de burgers en bedrijven. Dit komt doordat de visie rondom ‘menselijke maat’ niet helder is, doordat processen, beoordelingssystemen en/of het werk meer klantgericht werken niet stimuleren en/of toelaten en medewerkers de ruimte die er is niet benutten.
  • Gaan voor resultaat: Medewerkers geven aan dat de sturing op kwantiteit en het (te)veel tijd kwijt zijn met interne, inefficiënte processen en procedures de aandacht van het ‘echte werk’ afleiden en resultaten ondermijnen. Door te sturen op resultaat kan het zicht op de eigenlijke doelstelling verdwijnen.
  • Samenwerking: Om dit te bereiken moeten een aantal barrières worden opgeheven. Medewerkers geven aan dat een kloof tussen verschillende lagen (horizontaal en verticaal) en gevestigde systemen en processen dit in de weg staat.
  • Open en veilig werkklimaat: Ondanks de algemene positieve werkervaring van medewerkers, voelen medewerkers zich niet altijd veilig genoeg om zich uit te spreken, elkaar aan te spreken en zijn ze bang om fouten te maken.
  • Verandering begint bij jezelf: De Belastingdienst legt de nadruk op de eigen verantwoordelijkheid die medewerkers hebben voor hun persoonlijke ontwikkeling, medewerkers voelen echter weinig bewegingsvrijheid hierin. Er wordt gevraagd om zelfreflectie en verandervermogen, medewerkers geven echter aan verandermoe te zijn.

Handelingsperspectief

Verschillende handelingsperspectieven worden aangereikt met betrekking tot de aandachtsgebieden. Generiek leiden de volgende aanbevelingen tot het handelingsperspectief:

  1. Behandel de cultuur van de Belastingdienst als groter geheel. De cultuur van de Belastingdienst wordt niet alleen van binnenuit gevormd. Mede van invloed zijn de klanten (burgers & bedrijven), het Kerndepartement, de opdrachtgevers, vraagstukken vanuit de politiek-bestuurlijke context, maar ook de media en via de media de publieke opinie. Maak dit voor de cultuurtransformatie in de aansturing, besturing, beleidsbepaling, jaarplancyclus en selectie/benoeming van leidinggevenden concreet.
  2. Kom gezamenlijk tot een heldere en inspirerende omschrijving van de gewenste cultuur. Het is belangrijk dat de Belastingdienst streeft naar een eenduidige en inspirerende omschrijving van de aandachtsgebieden. Iedereen is eigenaar van cultuur en laat dus formele én informele leiders meedenken over de gewenste cultuur. Durf datgene te stoppen of te veranderen wat de gewenste cultuur in de weg staat. Stel de gewenste cultuur bewust vast en houd deze in stand in elke uiting, zowel intern als extern.
  3. Cultuur is een oneindige taak, geen end-to-end proces. Eigenaarschap ligt daarmee per definitie op het hoogste niveau. Maak cultuur net als beleid en strategie een vast onderdeel van de taakverdeling en rapportage aan de top. Beleg de transformatie zowel in de lijn als in stafafdelingen, waarbij directeuren verantwoordelijk zijn voor de resultaten van de cultuurtransformatie en het programma een faciliterende taak heeft.

Het belang van het aanscherpen van de omschrijving van de gewenste cultuur, en het reflecteren op het beeld van de huidige cultuur is ons inziens groot. Ook hebben we ervaren hoe het is om in de huidige cultuur te werken aan dit onderzoek. We hebben de betrokkenheid, maar ook de angst voor de resultaten en mogelijke consequenties van het onderzoek ervaren, aldus Deloitte.

Altijd op de hoogte blijven?


Ontvang gratis fiscaal nieuws in uw mailbox
  • Vond u dit bericht waardevol?
Share this post