Fiscaal professionals staan voor vele uitdagingen. Digitalisering, de overgang naar de cloud, automatisering, en de transitie naar adviseur spelen een steeds grotere rol. Wat zijn de factoren die kunnen zorgen dat u uw belastingadvies- of accountantskantoor succesvol kunt laten meebewegen met deze veranderingen? Om deze vraag te beantwoorden spreken we met verandermanagement professional Eveline Koller.
Strategie en doelen
De eerste stap in het veranderproces is het bepalen van een visie, strategie en doelstellingen. “Soms is de strategie en het doel waar men naartoe wil werken erg duidelijk. Op andere momenten merk ik dat de strategie nog heel vaag is, of dat het team het lastig vindt om dit te vertalen naar concrete doelen en projecten. Het is goed om eerst de strategie helder te hebben. Gedurende het traject kan dan steeds het einddoel voor ogen gehouden worden.”
Koller raadt aan om vooraf al na te denken hoe de keuzes gemaakt gaan worden en wat de eisen uit de organisatie zijn. “In het verandertraject zult u op een gegeven moment lastige keuzes moeten maken. Ik merk dat mensen hierbij te weinig naar de consequenties kijken. Mijn advies: schrijf alle consequenties van een keuze op. Zowel positieve als negatieve gevolgen. Alleen dan neemt u alles mee in uw overweging. U kunt bijvoorbeeld zelf een softwarepakket ontwerpen, maar dan is de consequentie dat u daar veel tijd en energie aan kwijt bent. Is dat wenselijk? Of wilt u liever een bestaand pakket, wat sneller beschikbaar is, maar misschien niet alle functies heeft die jullie graag willen? Beide keuzes zijn mogelijk, maar dan weet u ook gelijk wat de gevolgen zijn die u moet managen.”
Soft skills
Veel kantoren zien dat er veel mogelijk is met automatisering. Maar het daadwerkelijk implementeren van die mogelijkheden vraagt om meer dan alleen het beschikbaar zijn van de functies in de software. Koller: “Ik ben van huis uit psycholoog en voor mij blijft de menselijke kant bij veranderingen het belangrijkst. Als u slimme keuzes maakt in pakketten of praktische zaken, dan is alles daaronder gewoon de zachte kant. Als dat goed gemanaged wordt en als de juiste mensen betrokken worden, dan kan het verandertraject heel succesvol zijn.”
3 randvoorwaarden voor goed verandermanagement
Er zijn een aantal randvoorwaarden om mensen mee te krijgen in de verandering. Koller noemt de volgende:
- Urgentiebesef
Kunt u aan medewerkers een overtuigende onderbouwing geven waarom hun werk moet gaan veranderen? Want hoe gaat u medewerkers die invoerwerk doen, overtuigen van het digitaliseren en robotiseren van processen zonder dat zij dit als een bedreiging ervaren? “Er moet een noodzaak zijn voor de verandering. Als er alleen een wens is vanuit het management, maar de urgentie is niet duidelijk, dan is mijn ervaring dat de verandering bijna niet gedragen wordt door de rest van de organisatie. Dan zijn andere zaken belangrijker en vragen mensen zich af: waarom zou ik me hiermee bezighouden?” - Leidende coalitie
“De juiste mensen moeten betrokken zijn bij het verandertraject en de visie uitdragen: waar gaan we heen? Waarom doen we dit? Het is de kunst om het management aan boord te krijgen en een leidende coalitie te vormen. Maar wel in combinatie met een afdelingsbrede selectie van mensen die er praktisch mee bezig zullen zijn.” - Beloftes waar (kunnen) maken
“Vervolgens moeten mensen ook echt vooruitgang opmerken om intrinsiek gemotiveerd te worden of blijven. Dit onderdeel valt of staat bij goede communicatie en enthousiasme vanuit het management.”
Urgentiebesef
Urgentiebesef is dus een van de randvoorwaarden voor verandering. Maar hoe kan dit besef worden aangewakkerd? “Financiële cijfers kunnen daar een mooi middel voor zijn. Urgentiebesef kan ontstaan als u de organisatie laat zien dat de winst over een aantal jaar terugloopt. Of u laat cijfers zien die aantonen dat nog maar weinig klanten gebruikmaken van een specifieke dienst. Deze feitelijke zaken moet u combineren met een positieve insteek: wat kan er dan wel en hoe gaan we het verschil maken? Dat is wat mij betreft denken in transitiekracht.”
Adoptie door organisatie
“Sommige organisaties zijn verandergezinder dan anderen. Als medewerkers niet willen veranderen, dan is het interessant om te kijken waarom dat zo is. Wat is er aan de hand? Houdt iemand qua persoonlijkheid niet van verandering? Of zijn er hele goede argumenten waarom medewerkers niet zitten te wachten op een nieuw it-systeem bijvoorbeeld? Of zijn er bijvoorbeeld slechte ervaringen in voorgaande trajecten? Weerstand is er nooit voor niets. Het is een heel belangrijk signaal om naar te luisteren.”
“Iedere persoon heeft andere gronden waar de weerstand vandaan komt. Daarom is een leidinggevende heel belangrijk in het proces. U moet oog hebben voor de medewerkers en hen ook begeleiden richting de verandering. Als er weerstand is, omdat het traject al vijf keer is mislukt, dan is het goed om te kijken of het nieuwe traject wel gaat brengen wat men verwacht. Is deze verandering echt de oplossing voor ons probleem en gaan we erop vooruit? Op het moment dat u communiceert dat het werk echt leuker en eenvoudiger gaat worden, dan zal iemand de voordelen er ook van in gaan zien. Als daartoe aanleiding is, moet u op basis van de bezwaren ook de koers durven aanpassen.”
Communicatie
“In de meest ideale situatie neemt u iedereen persoonlijk mee in de verandering. Maar in de realiteit is dat vaak niet haalbaar. De communicatie loopt veelal via de leidinggevende of via nieuwsbrieven. Toch missen medewerkers dan een stukje communicatie.” Hoe moet het dan wel? “Persoonlijk vind ik een periodieke (verplichte) bijeenkomst van 15-20 minuten erg nuttig. Medewerkers die niet direct meewerken aan het traject, krijgen even een korte update. Waar staan we? Wat doen we? Wat wordt er ontwikkeld? Dit heeft mijn voorkeur boven zaken die gelezen moeten worden, zoals een nieuwsbrief. De praktijk leert dat mensen die nieuwsbrieven bijna niet lezen.”
Denk goed na over het veranderproces
“Management dat niet betrokken is of geen zin heeft in de verandering. Medewerkers totaal niet meekrijgen in de transitie. Teamleiders die niet goed kunnen omgaan met emoties of weerstand. Medewerkers die niet goed weten waar zij hun informatie moeten halen. Het is heel divers waar het mis kan gaan. Maar al die dingen zijn erg belangrijk voor het veranderproces. Uiteindelijk zijn het mensen die een verandering mogelijk maken en deze verankeren. Mensen zijn je belangrijkste asset in een succesvol verandertraject.”
