Nextens deelt al jaren kennis voor belastingadvies- en accountantskantoren. Bijvoorbeeld over de toekomst van het vak. Hoe maak je als kantoor de transitie naar een nieuwe manier van werken en adviseren, een nieuwe strategie met verdienmodel, digitalisering en innoverende producten? Wij hebben talloze blogs en kennisdocumenten geschreven, maar wat willen jullie weten over die transitie?
Wij geven antwoord op de 10 meest gestelde vragen.
#4 Hoe help je je medewerkers door een bedrijfsverandering heen?
Verandering, zeker bij belastingadvies- en accountantskantoren, is van alle tijden. Van mappen vol jaaraangiftes naar software, van rapporten maken naar advies geven. Een verandering die niet zomaar voor iedereen even makkelijk is. Er komen nieuwe skills bij kijken, misschien zelfs wel een nieuwe functie. Hoe help je je medewerkers bij een overgang naar een nieuwe manier van werken? “Je kan mensen niet top-down dwingen om met een verandering mee te gaan, dat moet echt uit de mensen zelf komen’, legt transitiearchitect Ilja van Haaren uit.
Veranderen is eng, maar ontwikkelen is leuk
Gelukkig betekent dat niet dat verandering een lastig traject hoeft te zijn. Van Haaren deelt hoe je medewerkers kunt helpen om verandering niet alleen makkelijk, maar zelfs leuk te maken. “Verandering in organisaties hoeft echt geen complex en moeizaam proces te zijn’, vertelt Van Haaren. ‘Het kan zelfs een heel positief en energiegevend ontwikkeltraject worden.’ Wat? Ja, echt! Hiervoor moeten we eerst begrijpen wat verandering met mensen doet. “Verandering kan best spannend zijn voor mensen, en wat eng is, gaat men vermijden”, aldus Van Haaren. Tel daarbij op dat de veranderingen soms ook lastig bij te houden zijn met alle digitale ontwikkelingen. Als gevolg daarvan kunnen sommige medewerkers zich ‘incapabel’ of ‘overbodig’ gaan voelen. Al met al geen motiverend framework dat uitnodigt om enthousiast met verandering aan de slag te gaan.
“Eigenlijk is het onmogelijk om andermans gedrag te veranderen,” vertelt Van Haaren.
Waar je je op moet focussen is dat medewerkers hun eigen gedrag wíllen aanpassen en dat is al complex genoeg!
“Probeer maar eens zoiets simpels als je tandenpoets-gewoontes aan te passen, door bijvoorbeeld met je linkerhand te poetsen in plaats van je rechterhand, op een ander tijdstip dan je gewend bent. Je moet dan wel heel erg overtuigd zijn van het nut van deze verandering en genoeg wilskracht hebben om dat niet alleen voor elkaar te krijgen, maar ook nog eens vol te blijven houden. Als zo’n simpele gewoonte al moeite oplevert, hoe zit het dan met een ingrijpende verandering op werk? Als je van accountant of belastingadviseur bijvoorbeeld ineens de rol van ondernemerscoach inneemt? Daar komt heel wat bij kijken.”
Verandering krijgt vorm door interactie
Gelukkig staan we er tijdens een verandering niet alleen voor, en daar ligt de kracht in organisaties volgens Van Haaren. “De leiding moet goed kenbaar maken waarom een verandering nodig is, met een duidelijke visie en strategie. Het ‘waarom’ moet duidelijk zijn.”Meer weten over hoe je een bedrijfsstrategie bepaalt? Vind de visie die past >>Maar alleen vertellen is niet voldoende: “De medewerkers moeten vervolgens de ruimte krijgen om samen betekenis te geven aan de verandering. Dat kan alleen in interactie met elkaar. Door met elkaar over de verandering te praten, formeel en informeel, krijgt de verandering steeds meer betekenis voor de medewerkers.” Zo ontstaat inzicht in wat de verandering precies inhoudt en hoe ze dat in hun eigen werk kunnen toepassen. Maar bij alleen koffiepraatjes en werkoverleg hoeft het niet te blijven volgens Van Haaren: “Laat medewerkers ook zelf mee bepalen en invullen wat, wie en hoe de verandering moet plaatsvinden. Alleen dan gaan alle betrokkenen het een betekenisvol verhaal vinden.”
Top-down veranderen kan niet
“Gedrag komt altijd van binnenuit en kan daarom nooit met een memo top-down opgelegd worden. Dat leidt nooit tot echte gedragsverandering,” legt Van Haaren uit. Voor een bestendige gedragsverandering is het dus van belang de betrokkenen zelf te mobiliseren. “Ik werk zelf vaak met een transitieteam, een groepje medewerkers die de ambassadeurs worden van de verandering. Niet zomaar als klankbordgroep, maar echt als de onderaannemers die de verandering waarmaken.” Door de verantwoordelijkheid bij de medewerkers neer te leggen, ontstaat er optimale betrokkenheid. Zowel met de verandering als met elkaar, waardoor de transitie steeds meer vorm krijgt.Benieuwd naar het antwoord op expertvraag #1 Hoe maak je van belastingadvies een goed product?
Zo maak je als belastingadvies- of accountskantoor een succesvolle transitie
Verandering leidt vaak tot terughoudendheid en weerstand. Hoe kom je over die drempel heen bij je medewerkers? “Door ruimte te geven om met deze onzekere situatie om te gaan”, licht Van Haaren toe. “Ik gebruik zelf vaak de 4 V’s in veranderprocessen: vertrouwen, vrijheid, veiligheid en verantwoordelijkheid.”
- Vertrouwen
Geef medewerkers het vertrouwen door ze te betrekken in het veranderproces. Laat teams het samen vormgeven, ze kunnen meer dan je denkt. - Vrijheid
Geef medewerkers de vrijheid om een gedeelte zelf in te vullen, met name wat ze wanneer doen. - Veiligheid
Dit zorgt dat medewerkers zich veilig voelen om de verandering zelf vorm te geven. Laat je medewerkers weten dat ze het best eng mogen vinden, dat ze met elkaar open en transparant de verandering in gaan zodat ze zich gesteund en op hun gemak voelen. - Verantwoordelijkheid
Als aan de bovenste drie V’s is voldaan, en de medewerkers het vertrouwen hebben, de vrijheid krijgen en zich veilig voelen, dan nemen ze vanzelf de verantwoordelijkheid voor het slagen van het veranderproces.
Van verandering naar ontwikkeling
Als medewerkers zich door de leiding én elkaar gesteund voelen, is het geen enge verandering meer waar ze mee geconfronteerd worden, maar een actief proces waarin ze zich kunnen ontwikkelen. “Dan benut je het zelforganiserende vermogen van je teams, en heeft de verandering een menselijke maat”, legt Van Haaren uit. “Dan is de verandering geen abstract geheel van bovenaf, maar iets waar de medewerkers zelf invloed op hebben en begrijpen en waar ze zelf bij horen, een onderdeel van zijn.” Door er met elkaar over te praten en het samen vorm te geven. Van Haaren: “Zo maak je van een veranderproces een ontwikkelingsproces en dat vindt iedereen minder bedreigend. Sterker nog, ontwikkelen is leuk en als team ontwikkelen nog veel leuker.”
Misschien had je je mouwen al opgestroopt bij de gedachte aan veranderingen die op komst zijn in jullie organisatie, maar zo moeilijk hoeft het dus helemaal niet te zijn. Laat goed weten waarom verandering noodzakelijk is, laat medewerkers ontdekken wat die verandering precies voor hen betekent, en geef ze vooral de ruimte om zelf ook onderdeel te zijn van het proces. Zo kan verandering energie geven en zelfs leuk worden. “Zo wordt verandering het nieuwe ‘normaal’ en is het bestendig”, besluit Van Haaren.
Ilja van Haaren
Ilja van Haaren is transitiearchitect en consultant talent- en organisatieontwikkeling voor uiteenlopende bedrijven. Met specialisaties in Talent & Organisatieontwikkeling en Verandermanagement, haar ervaring in diverse bestuurlijke functies en vele succesvolle afgeronde verandertrajecten en transities, is Van Haaren expert op haar vakgebied. Niet voor niets werd zij verkozen tot Zakenvrouw van het Jaar. Met haar visie slaat zij een brug tussen strategie, marketing en HR, waarbij medewerkers én organisaties excelleren.
